Dilbertin periaate: miksi epäpätevät ihmiset saavat ylennyksiä?
Kirjoittanut ja tarkastanut psykologi Cristina Roda Rivera
Dilbertin periaate viittaa yhdysvaltalaisen sarjakuvapiirtäjä Scott Adamsin 1990-luvulla luomaan teoriaan. Teoriassaan Adams esittää, kuinka monilla yrityksillä on taipumusta ylentää johtotehtäviin sellaisia henkilöitä, jotka eivät ole osoittaneet työssään samaa pätevyyttä kuin monet heidän työtovereistaan. Niin omituiselta kuin tämä kuulostaakin, Adams selvittää, että näin tapahtuu sen takia että johtotehtävissä epäpätevien ihmisten mahdollisia virheitä ja niistä aiheutuvia vahinkoja voidaan rajoittaa. Kyseessä on ihmisjoukko, joka halutaan poistaa ruohonjuuritason työtehtävistä, joissa yrityksen menestyksen kannalta todellinen ja kallisarvoinen työ tehdään.
Dilbertin periaatteen mukaan esimerkiksi epäpätevä ohjelmistosuunnittelija ylennetään sen takia, että muille päteville suunnittelijoille annetaan mahdollisuus työskennellä rauhassa. Juuri ylennetty uusi johtaja voi viettää päivänsä osallistuakseen ja vetääkseen kokouksia, joilla ei ole yrityksen menestyksen kannalta merkitystä. Samalla ruohonjuuritason työntekijät voivat jatkaa työnsä tekemistä kunnolla ja oikein, mikä taas tuottaa yritykselle todellista hyötyä.
Toisaalta taas tilanteessa, jossa uudella johtajalla on vain vähän yhteyksiä yrityksen todellisuuteen, on vaikeampaa tuntea ja osallistua “kaikkien yhteisiin päivittäisiin ongelmiin”. Lisäksi on helpompi “sättiä” toista siitä, että hän ei tee jotain tai ei tee kaikkea oikein, kun tämä ihminen nähdään uudesta asemasta käsin.
Nyt kysymykseksi nousee; jos olet todella hyvä työssäsi, onko sinulla pienempi todennäköisyys saada ylennys työssäsi? Olisivatko kykysi viime kädessä este uralla etenemiseksi?
Dilbertin periaate: käsitteen alkuperä
Dilbertin periaate on itse asiassa saanut alkunsa toisesta käsitteestä: Peterin epäpätevyysperiaatteesta (Peter Principle). Tämä teoria selvittää, että ne ihmiset jotka tekevät työnsä kunnolla, ylennetään siihen pisteeseen saakka, kunnes he ovat saavuttaneet aseman jossa he ovat epäpäteviä ja johon heidän etenemisensä pysähtyy.
Dilbertin periaate kuitenkin väittää omalta osaltaan, että epäpäteviä työntekijöitä ylennetään ihan tarkoituksella, jotta yrityksen johto estäisi heidän virheistään aiheutuneita vahinkoja, joita he voisivat avainasemassa tai todella tärkeissä tehtävissä aiheuttaa.
Kuinka ylennykset annetaan?
Scott Adamsin mukaan ylennyksiä annetaan epäpäteville ihmisille sen takia, että korkeammilla asemilla on todellisuudessa vain vähän merkitystä yrityksen tuotannon suhteen. Dilbert-sarjakuvan yrityksessä vähemmän päteviä ihmisiä ylennetään järjestelmällisesti sellaisiin tehtäviin, joissa he voivat aiheuttaa vähiten vahinkoa; toisin sanoen esimiesten asemaan.
Peterin periaatteen mukaan taas epäpätevä johtaja on ollut pätevä työntekijä aikaisemmassa tehtävässään. Dilbert-periaatteessa tilanne on täysin päinvastoin: johtajat ovat olleet huonoja työntekijöitä myös aikaisemmissa tehtävissään. Jos he eivät ymmärrä mitään teknologiasta tai heillä ei ole ollenkaan maalaisjärkeä, on parempi antaa heille asema, jossa heidän rajoituksensa eivät rankaise yrityksen menestystä. Nämä tehtävät ovat yleensä johtoryhmään kuuluvia tehtäviä tai esimiehen asemia.
Dilbertin periaate tarjoaa teoriassa ratkaisun Peterin periaatteen aiheuttamaan ongelmaan.
Dilbertin periaate ja epäily meritokratiasta
Kaksi ekonomistia, George Akerlof ja Pascal Michaillat, halusivat ymmärtää yritysten sisällä tapahtuvien ylennysten ilmiötä. Heille monet ylennykset selittyvät homofilialla ja muukalaisvihalla. Tätä kutsumme niin sanotuksi kovakuoriaisoireyhtymäksi: ylennyksiä tehtäessä yrityksen johtajat pyrkivät edistämään samankaltaisuutta ja torjumaan epäyhtenäisiä eli heterogeenisiä johtoryhmiä.
Tämä logiikka selittäisi myös naisten vähäisen edustuksen liiketoiminnan johtoportaissa. Kovakuoriaisoireyhtymä pakottaa johtoasemista päättävät edistämään niitä ylennyksiä, jotka muistuttavat eniten heitä itseään ja tätä myötä torjumaan myös vastakkaisen sukupuolen edustajat, olivat he työssään miten päteviä tahansa.
Tilastollinen lähestymistapa työssä tapahtuviin ylennyksiin
Monet taloustieteilijät näkevät sattuman syynä, joka selittää parhaiten yritysmaailman kunnollista toimintaa. Tässä mielessä painoarvoa siirretään sille tekijälle, jonka ei pitäisi meitä yllättää. Toisin kuin materiaalien maailmassa, jossa fyysiset ja matemaattiset lait antavat mahdollisuuden ennustaa tapahtumia ja joissa virheiden taso on hallittua, ihmisten käyttäytymistä ei olekaan näin helppoa ohjelmoida tai arvata.
Sattumat työssä voivat johtaa siihen, että asiat saadaan toimimaan erittäin hyvin. Aivan yhtä tärkeitä tekijöitä, kuten työkavereiden välistä yhteensopivuutta ja samankaltaisuutta tai henkilön sopeutumista uuteen kaupunkiin on vaikeaa ennustaa.
Dilbertin periaatteen kyseenalaistaminen
Huolimatta teorian menestyksestä, Dilbertin periaatteelle on vuosien varrella kertynyt monia arvostelijoita, jotka uskovat että periaatteella ei ole sen enempää arvoa kuin mitä sen huomiota herättävä lähestymistapa on saanut aikaan. Jotkut tutkijat ovat kuitenkin antaneet tälle periaatteelle uskottavuutta ja tukevat sitä väittämää, että tätä ilmiötä tapahtuu yrityksissä paljon enemmän kuin useimmat voivat edes uskoa.
Kun Dilbertin periaate ilmestyi ensimmäisen kerran painetussa versiossaan, useimmat henkilöstöhallintaan erikoistuneet asiantuntijat ja liike-elämän organisaatiot katsoivat, että kyseessä oli vain humoristinen versio hallituksen johtamiseen liittyvistä hierarkkisista teorioista. Eihän siinä olisi mitään järkeä, jos yritysten johtajat ylentäisivät tietoisesti vähemmän osaavia työntekijöitään tehtäviin, joissa on suuri vastuu ja velvollisuus? Vai onko?
Ajan myötä monet näistä samoista asiantuntijoista kuitenkin alkoivat ymmärtää Dilbertin periaatteen esittämää alkuperäistä ideaa. Monissa suurissa yrityksissä kävi myös ilmi, että tietyt ylimmän johdon tehtävät olivat vieraantuneet hyvin kauas yrityksen päivittäisestä toiminnasta. Itse asiassa epäpäteviä työntekijöitä oli mahdollista ylentää tavallisen päivittäisen työn ulkopuolelle huonosti määriteltyihin johtotehtäviin, jonka avulla tyytymättömien asiakkaiden, työtovereiden tai esimiesten aiheuttamaa jännitettä saatiin purettua.
Vaikka Dilbertin periaate onkin saattanut pudota satiirisena iskuna henkilöstöhallinnon käytäntöihin, siitä on sittemmin muodostunut lähes pakollinen osa monien yritysorganisaatioiden oppeja. Toisaalta voimme myös kysyä itseltämme, mihin pisteeseen saakka tämä yhtä looginen kuin yllättäväkin lähestymistapa sitten toimii todellisuudessa?
Samaten tämä periaate antaa meille erittäin kovan ennakko-oletuksen, jonka avulla voimme miettiä sitä, onko totta, että yrityksen organisaatiorakenteen korkeimmilla tehtävillä olisi vähemmän painoarvoa kuin ruohonjuuritason työtehtävissä? No, loppujen lopuksi näyttäisi siltä, että vastaus riippuu niin monista tekijöistä, joten Dilbertin logiikkaa ei tuskin voida soveltaa tosielämän järjestelmässä ja työympäristöissä.
Tämä teksti on tarkoitettu vain tiedoksi eikä se korvaa ammattilaisen konsultaatiota. Jos sinulla on kysyttävää, konsultoi asiantuntijaasi.